Management et engagement
Publié par L’équipe Fonda le 27 juillet 2012

Management et engagement

par Vonnick Ribéraud, doctorante au Centre nantais de sociologie

paru dans La tribune fonda n° 200, Regards croisés, décembre 2009

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Usages de techniques managériales et transformation des modes d’engagement : le cas d’une association de solidarité internationale.

Depuis les années 1990, le milieu de la solidarité internationale se professionnalise et se rationalise. Peu à peu, le mode de fonctionnement des Associations de solidarité internationale (Asi) se rapproche de celui de l’entreprise avec la généralisation de l’adoption de techniques de marketing, de management, de gestion et d’expertise. L’usage de ces techniques est aujourd’hui considéré par l’ensemble des acteurs de la solidarité internationale comme évident et indispensable à la bonne marche des Asi. Pour faire face à ces nouveaux impératifs de gestion et de communication, les Asi embauchent des salariés hautement diplômés et font appel à des consultants, ce qui entraînent une réorganisation des relations au sein des équipes et des critères d’excellence de l’engagement au service des autres. Cette réorganisation ne va pas sans tensions, contradictions et dilemmes pratiques. Instaurant un nouveau mode de fonctionnement au sein de l’équipe, ces outils managériaux impulsent des phénomènes de déqualification et de requalification des salariés et jouent sur la manière dont ils envisagent et vivent leur métier. En effet, la conception technique de l’aide à apporter aux « autres lointains » tend à faire disparaître la logique militante, qui, par le passé, était extrêmement présente dans ce milieu. Les conséquences sur les façons de penser et de pratiquer les relations aux populations locales aidées sont alors inévitables.

Une étude monographique d’une Asi d’une ville de taille moyenne permet de montrer comment cette logique gestionnaire apparaît et se construit au fur et à mesure que s’accroît l’activité de l’association, comment les salariés y adhèrent ou la rejettent, quels en sont les effets sur les relations de travail et sur l’engagement des salariés.

L’association étudiée est une association de développement qui a seize ans d’existence. Son budget pour l’année 2008 est de 4,5 millions d’euros. Ses domaines d’activités sont l’éducation, la santé, l’hydraulique, l’agriculture, le développement local et la micro finance. Menant des projets de développement dans sept pays différents, son activité est partagée entre le siège et les terrains sur lesquels elle intervient. Les salariés embauchés ici et là-bas ont différents statuts possibles (volontaire, salarié expatrié, salarié national, bénévole expatrié…). Nous nous sommes plus particulièrement intéressés aux salariés du siège, au nombre de dix, avec lesquels nous avons effectué des entretiens semi-directifs ; nous avons également réalisé des observations de réunions et de moments de vie du collectif et analysé une partie des documents informatiques de l’association.

L’association a été créée par deux responsables de programme d’une association de développement déjà existante. Cette association ne souhaitait pas s’agrandir outre mesure et proposa à ses salariés de reprendre des programmes en cours et de créer de nouvelles structures associatives. L’association qui mit en place cet essaimage existe toujours, elle a été créée en 1980 et son budget est aujourd’hui le double de celui de l’association étudiée.

À sa création l’association ne comptait que trois salariés : les deux anciens responsables de programmes devenus directeur et codirecteur ainsi qu’une comptable. Progressivement l’association grandit et se structure, de nouveaux salariés sont embauchés. De 4 salariés en 1995 on passe à 7 en 2002 puis 10 en 2008. On y trouve au siège des postes de directeur, de directeur administratif et financier, de responsables finances, d’adjointe de direction, de chargé de mission, de responsables de programmes, de chef de secteur, de secrétaire et de chargé de communication.

Que ce soit pour les postes au siège ou sur le terrain le turn-over est relativement important. Au siège le codirecteur par exemple est rapidement parti ainsi que d’autres salariés. Le directeur quant à lui avant de prendre la décision de quitter l’association en 2009 est devenu président en 2006. Nous reviendrons sur ces multiples bouleversements ultérieurement.

Les dispositifs de gestion : un moyen de légitimation

Les principes de gestion se sont généralisés dans de nombreux espaces professionnels (privé, public, associatif…). Dans le milieu des Asi, ils participent au processus de légitimation de ce milieu professionnel encore en cours de construction. La gestion est considérée comme apportant nécessairement « maîtrise, performance et rationalité »1. L’utilisation des dispositifs de gestion, dans le cas de l’association étudiée, permet aux salariés d’avoir et de donner l’impression qu’ils sont ce qu’on appelle de « bons professionnels ». L’association peut ainsi être considérée dans le champ des Asi comme professionnelle au sens de performante, sérieuse et efficace. Sans cette image positive l’accès aux fonds publics, ressources financières essentielles de l’association, serait plus difficile. De plus, la concurrence entre les Asi est de plus en plus rude. En effet, le nombre d’Asi augmente tandis que les fonds publics disponibles stagnent. L’octroi de ces derniers se fait en fonction de la capacité de l’Asi à suivre les exigences sans cesse renouvelées par les financeurs publics. Quêtes de visibilité et de reconnaissance sont donc liées à l’utilisation et à la maîtrise des dispositifs de gestion.

La gestion peut s’appliquer de manière large et hétéroclite. Au siège de l’association, on la retrouve dans différents domaines : gestion financière, gestion de projet, gestion des ressources humaines et communication. Dans chacun de ces domaines, il existe des outils spécifiques qui permettent de mettre en application les principes formulés par le logo gestionnaire. L’utilisation de ces outils ne peut se faire sans la croyance en leurs indispensables nécessités.

Les salariés acceptent les différents dispositifs de gestion car en plus d’être synonyme d’efficacité, ils participent à la professionnalisation de l’Asi et donc à sa légitimation. En imposant un mode de fonctionnement déterminé, avec des règles précises à suivre, l’Asi contrôle l’entrée de ses membres et ne permet qu’aux acteurs qualifiés d’y travailler. Mais cette professionnalisation reste chaotique, notamment du fait que l’activité de l’association a très rapidement augmenté. En trois ans, son budget a presque doublé, passant de 2,5 à 4,5 millions d’euros. Les salariés ont donc dû faire face à cette augmentation sans pouvoir embaucher de personnel supplémentaire. En effet, les fonds qui ont permis cette augmentation sont uniquement destinés à financer des programmes et non du personnel au siège. Pour remédier à cette difficulté, les salariés ont donc dû s’adapter et développer une meilleure maîtrise des dispositifs de gestion. Ils furent encouragés à aller dans ce sens par la conscience qu’ils ont des enjeux, de la fragilité de leur association et de leurs emplois. Il est donc important pour eux, entre autres pour préserver leur emploi, de s’assurer de la bonne marche de leur association et donc de suivre au mieux le modèle de gestion pour parer aux difficultés, notamment financières, de l’association et de travailler de manière plus efficace. Ce qui fait la particularité de cette association, c’est son évolution constante et sa fragilité. Cela produit par ailleurs des effets sur l’engagement au travail des salariés.

Les effets du dispositif de gestion : nouveaux rapports de force dans les relations de travail et mutation des formes de l’engagement

Le dispositif de gestion n’est ainsi pas sans effet sur le milieu de la solidarité internationale. Son imposition et son utilisation bouleversent et modifient les relations de travail ainsi que les formes d’engagement des salariés. Le dispositif de gestion a pris une place considérable dans le mode de fonctionnement de l’association et ne laisse plus de place aux salariés incapables de s’adapter à cette nouvelle logique ni aux investissements de type militant.

Marie-Christine Combes et Pascal Ughetto distinguent deux formes d’engagement : « l’engagement pour la cause et l’engagement dans le travail ». L’engagement dans le travail, que l’on peut aussi qualifier « d’engagement professionnel », correspond, pour le salarié, à « l’envie d’un travail qui, à la fois, a du sens et de la méthode ». Comme dans de nombreux métiers, l’épanouissement personnel et la possibilité de donner un sens à son travail font partie des impératifs exigés par les professionnels eux-mêmes. Pouvoir contribuer au bon fonctionnement de l’association et donc de répondre aux exigences de type gestionnaire fait également partie de l’engagement professionnel mais cet aspect de l’engagement ne peut se réaliser que si ces exigences sont en accord avec les valeurs morales des salariés. Ces valeurs nous les retrouvons dans « l’engagement pour la cause », engagement que l’on pourrait également qualifier de militant.

Mais plutôt que de parler d’engagement militant, notion très débattue en sociologie, nous préférons parler de « nouvel altruisme » et de « solidarité désenchantée ». Car dans les discours des salariés n’apparaissent ni l’idée de mobilisation pour la défense d’une cause, ni l’idée de contestation. Les problèmes sociaux sont dépolitisés6. Les salariés l’expliquent en disant que l’association n’a pas d’actions de plaidoyer, que son rôle n’est pas de dénoncer, mais de « répondre à des besoins ». Hélène Lechien et Sabine Roriez montrent, dans l’ouvrage Reconversions militantes, comment dans le milieu de la solidarité internationale les transformations des répertoires d’actions militantes ont eu lieu dans les années 1990. Selon elles nous sommes passés de « la vision d’un mode social asymétrique, hiérarchisé et conflictuel à celle d’un monde binaire (inclus/exclus) où les rapports sociaux seraient plus neutres et pacifiés ».

Dans l’expression de leur engagement la plupart des salariés ne prennent pas en compte les spécificités des populations du Sud. Ils ont tendance à considérer « l’autre » comme un individu universel, en référence aux droits de l’homme, réduit à des besoins fondamentaux. L’intérêt qui est porté à « l’autre » est un intérêt construit par rapport à soi. Pourtant la prise en compte du contexte culturel et socio-économique de ces populations fait parti des principes d’action de l’association. Mais des écarts entre la réalité du terrain et les principes d’actions existent et nécessitent de part des salariés un certain nombre d’ajustements. Lorsque ceux-ci sont impossibles sur le moment, l’élaboration d’un discours a posteriori permet de justifier l’échec et rétablit l’engagement et la motivation du salarié tout en restant en accord avec l’idéologie conceptuelle de la pratique du développement. Cette dernière repose essentiellement sur l’idée de responsabilisation : ce sont les populations elles-mêmes qui doivent « se prendre en charge ». Pour cela les professionnels procèdent par « transfert de compétences et/ou de connaissance ». Le but étant que les populations bénéficiaires de ce transfert, puissent devenir « autonomes et responsables », qu’elles puissent « elles-mêmes avoir les capacités de leur propre développement ».

De par leur nature respective, ces deux types d’engagement : « l’engagement pour la cause » et « l’engagement professionnel », entrent fréquemment en contradiction. Le premier se caractérise par une volonté de mettre en pratique des idées et des valeurs défendues tandis que le second oblige le salarié à respecter un certain nombre de règles et d’impératifs de type gestionnaire. L’obtention de fonds publics par exemple, condition indispensable à la survie et au bon déroulement des activités de l’association, est soumise au respect d’un certain nombre de règles. étant donné une concurrence toujours plus importante entre les Asi et des fonds qui se font plus rares, la constitution de dossiers de demande de subvention doit répondre à certaines contraintes. Sans cela les chances pour l’association d’être sélectionnée et de se voir attribuer les fonds restent minimes.

Pour que ces deux types d’engagement puissent être conciliés les salariés doivent effectuer des ajustements et notamment transformer leur « engagement pour la cause » en un engagement plus « raisonnable », c’est-à-dire qui n’entre pas en contradiction avec les exigences gestionnaires ; or tous ne sont pas en mesure de les accepter. Cette situation problématique produit des conflits dans la gestion des personnels, et remettent en cause des leaderships établis. Les dilemmes que ces situations peuvent créer vont jusqu’à entraîner des licenciements et des démissions.

Par exemple, la directrice administrative et financière (Daf) salariée de l’association depuis douze ans a été licenciée car son rôle de gestionnaire, en plus d’avoir été rendu difficile par l’augmentation de l’activité, était en permanence mise à mal par le président qui, porté par son « engagement pour la cause », ouvrait de nouveaux programmes sans avoir obtenu les fonds nécessaires. La Daf avait prévenu le président de la situation financière dans laquelle l’association risquait de se retrouver mais celui-ci n’a rien voulu entendre. En effet, depuis la création de l’association, le directeur n’avait eu aucune difficulté à obtenir des fonds de la part de l’Union européenne, même après que les programmes aient été ouverts. Or, à partir du début des années 2000 le mode d’attribution des subventions de l’UE change. Les Asi doivent désormais répondre à des appels à propositions. Les fonds octroyés aux Asi diminuent et leur nouveau mode d’attribution rend plus difficile l’obtention de ceux-ci.

De surcroît, ce président, à la fois créateur et ancien directeur de l’association, a toujours eu une forte autorité vis-à-vis des autres salariés. La Daf en parlant du comportement du président alla même jusqu’à évoquer les termes de « maltraitance » et « d’harcèlement moral ». L’attitude du président, ainsi que la surcharge de travail, l’ont d’ailleurs conduite à se retrouver en arrêt maladie à plusieurs reprises. Par la suite, un détournement de fonds sur l’un des programmes mit l’association dans une situation financière difficile, la décision de son licenciement fût alors prise lors d’un conseil d’administration sans que la directrice de l’association ne soit au préalable consultée. Ce fût un élément perturbateur majeur qui déclencha d’importants remaniements. En effet, au moment de l’enquête, de nouveaux salariés, et notamment une nouvelle directrice, venaient récemment d’être recrutés. Cette nouvelle configuration a contribué à modifier les règles de fonctionnement et les rapports de pouvoir au sein de l’association. La directrice sut s’imposer et le président fut contraint de démissionner. Le président n’a pas su adapter son « engagement pour la cause » aux nouvelles contraintes gestionnaires ; la Daf n’a pas su faire face à la logique d’entreprise qui a progressivement émergée dans l’association, elle s’est retrouvée submergée par une quantité de travail qui ne cessait de s’accroître ; de nouveaux salariés, avec des profils différents ont su en revanche s’imposer pour faire face aux impératifs et difficultés de gestion auxquels l’association était confrontée. Tout ceci montre bien comment dans une structure associative qui grossit et qui a donc la nécessité de devenir toujours plus gestionnaire, les relations de travail sont bouleversées et des restructurations ont lieu.

Conclusion

Cette recherche a montré une logique gestionnaire extrêmement présente, notamment du fait que les méthodes utilisées dans le cadre de l’association étudiée sont issues du milieu de la gestion et de l’expertise. De cette manière, l’association peut être considérée dans le champ de la solidarité internationale comme légitime. En effet, l’utilisation des dispositifs de gestion est devenue la règle à suivre. Mais l’imposition de ce nouvel impératif fait apparaître des phénomènes qui n’existaient pas auparavant dans le milieu des Asi comme l’émergence de nouveaux rapports de forces dans les relations de travail. Les individus incapables de s’adapter à cette nouvelle logique ou ayant un mode de fonctionnement différent de celui qu’impose la gestion sont exclus. La logique gestionnaire a également pour effet la modification des engagements dans la mesure où les salariés ont un rôle professionnel souvent peu compatible avec une logique militante. Néanmoins, un certain nombre de valeurs en eux persistent et donnent du sens à leur travail.

Documents joints à cet article
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